(BG-2011) "Toma de Decisiones bajo Incertidumbre: Análisis de los potenciales efectos del cambio climático" (edit) con Carlos Bosques

Tema: "Toma de Decisiones bajo Incertidumbre 2" 

Nivel Maestria con Carlos Bosques 

24 de octubre de 2011

  

El clima mundial está cambiando; eventos climáticos extremos ya están dándose y empeorarán en el futuro. Las variables relacionadas a los cambios climáticos no pueden ser controladas por el hombre; por tanto, las medidas que se puedan tomar para mitigar o adaptarse a estas condiciones, están basadas en la incertidumbre. Muchos países han creados programas especiales para afrontar estas nuevas condiciones y los efectos que causan en muchos aspectos.

El Programa de Impactos Climáticos del Reino Unido mejor conocido como UKCIP se enfoca en facilitar y dirigir la adaptación en el Reino Unido. El principal objetivo del programa es presentar alternativas para adaptarse a los cambios y no para resolverlos ya que el clima es una variable que no se puede controlar. Es decir, cualquier alternativa que pretenda solucionar los problemas que causan los cambios climáticos, cualquier decisión que se tome, está basada en la incertidumbre y el riesgo.

Según nuestra investigación de literatura respecto a este tema, el análisis de los potenciales efectos del cambio climático se articula de modo general en torno a cuatro grandes ámbitos: las evidencias del cambio, los escenarios (socioeconómicos, de emisiones derivadas de los mismos y las proyecciones climáticas asociadas), la relación impacto-vulnerabilidad, y las necesidades de adaptación. Este marco analítico conlleva el estudio de la peligrosidad o amenaza (probabilidad de ocurrencia de un impacto climático específico), la vulnerabilidad (grado de susceptibilidad de un determinado elemento -ecosistemas, especies, comunidades, bienes, personas, etc.- a ser dañado o afectado por un impacto climático específico) y el riesgo (probabilidad de ocurrencia de daños o efectos indeseados sobre estos elementos como consecuencia del impacto específico y según la vulnerabilidad de los mismos elementos). Por tanto, la necesaria lucha contra el cambio climático contempla dos tipos de actuaciones: de mitigación y de adaptación. El proceso de toma de decisiones implica la planificación e implantación de alternativas buscadas y seleccionadas de acuerdo a los modelos que resulten adecuados para el logro de los objetivos establecidos. La toma de decisiones tanto para la mitigación como para la adaptación será una que se tomará bajo incertidumbre.

Todo programa parte de una planificación que sirve para dirigir un proceso de toma de decisiones, pero, a su vez, la decisión racional es fundamento de la planificación. Conviene entonces definir en qué consiste la teoría de toma de decisiones y algunos modelos de planificación.

Los aspectos más importantes en la toma de decisión son información, conocimientos, experiencias, juicio y análisis. La teoría de toma de decisiones es planteada desde varios modelos. Aunque se perciban distintas maneras para lograr una meta u objetivo de resolver un problema, los modelos de toma de decisiones siempre buscaran un bienestar sea individual o colectivo. La teoría de la decisión trata del estudio de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva racional. Los modelos proporcionan una estructura para examinar el proceso de toma de decisiones.

Existen muchas maneras de clasificar los modelos. El distinguir entre modelos normativos (llamados a veces prescriptivos) y descriptivos es útil al evaluar los resultados del modelo. Con frecuencia los modelos normativos se usan como guía. El modelo proporciona una guía de cómo se debe actuar. El mayor uso que se les da a los modelos descriptivos es el del conocimiento de cómo se comporta un sistema dado para poder hacer mejoras. La teoría de la elección racional de Simon desde una perspectiva descriptiva nos indica “cómo son” los procesos decisorios de las organizaciones. Señala que los hombres aplican su propia racionalidad limitada por su singular visión de la realidad. Herbert A. Simon, el fundamento último de la emergencia de las organizaciones radica en la existencia de límites prácticos a la racionalidad humana. El hombre racional de la teoría económica y la teoría estadística de la decisión adopta decisiones óptimas en un ambiente muy especificado y claramente definido. Un individuo sólo puede atender a un número limitado de cosas a un tiempo, y la realidad objetiva es demasiado compleja para que pueda ser manejada teniendo en cuenta todos sus detalles.

La teoría de decisiones proporciona una manera útil de clasificar modelos para la toma de decisiones. El modelo racional de la teoría de toma de decisiones supone que el comportamiento humano se construye con la idea de que las personas llevan a cabo cálculos que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. El modelo de satisfacción propone una realidad limitada y selecciona la primera alternativa disponible.

El proceso de toma de decisiones comienza con la definición y diagnóstico del problema y recorre los pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. El modelo racional de toma de decisiones prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas: definir el problema, identificar los criterios de decisión, distribuir ponderaciones a los criterios, desarrollar las alternativas, evaluar las alternativas, y seleccionar la mejor alternativa.

Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Existen más probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones próximas a la certidumbre no requieren obviamente del seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo.

La teoría de la decisión en general es una metodología prescriptiva normativa que indica “cómo se debe decidir” para ser consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teoría, mas no indica “qué decidir”. Su carácter normativo obliga al que toma decisiones a proceder de una determinada manera si quiere ser coherente con las premisas definidas. La toma de decisión también puede ser subjetiva porque al prescribir tiene en cuenta preferencias, valoraciones, vivencias y la visión de la realidad de quien toma las decisiones.

La teoría de las decisiones se ocupa de decisiones contra la naturaleza. Esta fase se refiere a una situación donde el resultado (rendimiento) de una decisión individual depende de la acción de otro agente (naturaleza) sobre el cual no se tiene control. Es importante observar que en este modelo los rendimientos afectan únicamente a quien toma la decisión, pues “la naturaleza” no se afecta por el resultado. Los estados de la naturaleza son las variables que quien toma decisiones no puede controlar. Estas variables de la naturaleza son eventos futuros que influyen en el proceso de decisión pero no pueden ser controladas ni previstas en su comportamiento.

El modelo racional puro parte de la certidumbre y la optimización. Los límites cognoscitivos del modelo racional son el riesgo, la incertidumbre y la complejidad. En función del contexto en el cual se presente el proceso de decisión, las decisiones pueden ser clasificadas como decisiones bajo certidumbre (estructuradas), decisiones bajo riesgo (poco estructuradas) y decisiones bajo incertidumbre (no estructuradas).

Se dice que las decisiones bajo certidumbre son aquéllas que se toman cuando desde un contexto de casi certeza donde existe poca complejidad. La mayoría de estas situaciones son abarcadas por métodos de investigación de operaciones. Son decisiones que pueden reprogramarse por ser repetitivas y rutinarias. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. Las consecuencias son predecibles. Mediante este modelo de decisión si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, entonces se tienen una tarea de toma de decisiones bajo certidumbre. Simplemente se evalúan las consecuencias de cada acción alternativa y se selecciona la que se prefiere.

Las decisiones bajo riesgo se toman cuando se está en un contexto intermedio donde no hay total certeza ni hay total incertidumbre. La información con la que se cuenta es incompleta; se conoce el problema y las posibles soluciones pero no se conoce con certeza los resultados que puedan surgir. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales. Es de carácter probabilístico.

La toma de decisiones bajo incertidumbre ocurre cuando el contexto es de completa incertidumbre, se cuenta con muy poca información, hay variables mayormente no controlables. Son principalmente decisiones políticas y estratégicas y se requiere un alto nivel de negociación o flexibilidad. Quienes toman las decisiones no pueden evaluar con confianza la probabilidad del resultado o cuando no existe dato acerca de la probabilidad. Este es el contexto de manejo del impacto de los cambios climáticos; este modelo trabaja con los estados de la naturaleza. Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. No se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros, no se tiene idea de cuan posibles sean las diferentes consecuencias.

Aunque el término incertidumbre se refiere tanto a la situación general de desconocimiento del futuro y a la vez, a la situación en que se debe tomar una decisión, la diferencia a que se refiere la pregunta tiene que ver con el hecho de poseer o no poseer información probabilística acerca de los eventos futuros asociados a cada alternativa.

Una decisión bajo incertidumbre significa que, aunque se puedan prever o predecir los eventos futuros posibles, no se sabe cuál es la distribución de probabilidad asociada a los resultados; esto es, que no se conocen las probabilidades de cada evento. Por el contrario, cuando se habla de decisiones bajo riesgo, sí se puede estimar (con datos históricos o con estimaciones subjetivas) la distribución de probabilidad de los eventos; esto es, que se conocen las probabilidades asociadas a cada evento.

La incertidumbre varía para cada sujeto y para cada actividad a desarrollar. Esta diferencia cualitativa y cuantitativa de intensidad de la incertidumbre se encuentra relacionada con el grado de información e identificación del problema. La única forma de reducir el riesgo o al menos sus consecuencias, se consigue mediante su identificación lo más clara posible, lo que permite poner en marcha todas aquellas acciones necesarias para intentar anularlos o minimizarlos con el uso de los conocimientos y de las técnicas que han servido para convertir, en algún grado, los riesgos en previsibles. Por lo que riesgo también se puede definir como la valoración económica de la incertidumbre. El riesgo supone un hecho externo al sujeto económico, que puede acontecer o no en algún momento determinado. El riesgo puede ser contemplado como elemento de incertidumbre. Existe un ambiente de incertidumbre cuando falta el conocimiento seguro y claro respecto del desenlace o consecuencias futuras de alguna acción, situación o elemento patrimonial, lo que puede derivar en riesgo cuando se aprecia la perspectiva de una contingencia con posibilidad de generar pérdidas o la proximidad de un daño. La incertidumbre supone cuantificar hechos mediante estimaciones para reducir riesgos futuros, y aunque su estimación sea difícil no justificará su falta de información. Incertidumbre es una situación en la cual se desconoce la probabilidad de un suceso por lo que no es posible asignar una distribución de probabilidades a los posibles resultados; implica la duda que se tiene sobre el resultado futuro de un acontecimiento. A diferencia del riesgo, en la incertidumbre no se conoce la probabilidad de que ocurra el posible desenlace.

Los criterios de decisión son reglas que permiten seleccionar en determinados tipos de problemas la estrategia o línea de acción (decisión) más conveniente. Por ejemplo, la regla de decisión minimax sugerida por John von Neumann. El principio minimax -tambien conocido como “arrepentimiento minimax”- es un criterio o regla de decisión de la teoría de los juegos, según la cual el jugador que pierde se conforma con perder la mínima de las máximas pérdidas que puede tener, y el jugador que gana se conforma con ganar la máxima de las mínimas ganancias que puede obtener. Consiste en suponer que la ganancia o utilidad será máxima en cualquier acción o estrategia que se adopte, escogiendo para llevar a cabo la acción que proporcione la mínima ganancia de entre las máximas. Existen otros criterios empleados en la toma de decisiones bajo incertidumbre que se utilizan para determinar alternativas de solución. Estos son: maximax –que es la selección de la opción de mayor valor-, el maximun –selecciona la opción de menor valor-, el criterio de realismo o promedio ponderado que es un compromiso en una actitud optimista y una pesimista y la igualdad de probabilidades que es lo mismo que el promedio. Maximax y maximin son los dos extremos. Por supuesto, se podrá seleccionar alguna acción intermedia. Una estrategia alternativa consiste en convertir el problema a uno de toma de decisiones bajo riesgo, para que pueda hacerse una selección optima. Primero pueden expresarse aquellos conocimientos o sentimientos que se tengan sobre los eventos en términos de una distribución de probabilidad. Si no se tienen bases para hacer estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón insuficiente. En muchas de las decisiones bajo incertidumbre se puede, de hecho, expresar el grado personal de optimismo, o convertir el problema a riesgo con una exactitud razonable.

La planificación se concibe frecuentemente como un proceso de elaboración de planes, programas y proyectos basados en diferentes estrategias de implantación. Aun cuando existe multiplicidad de definiciones, podemos decir que “planificar” es una acción que consiste en emplear un conjunto de procedimientos a través de los cuales se introducen actividades y acciones articuladas con cierta racionalidad u objetividad con el fin de influir en el curso de acontecimientos determinados para lograr el resultado deseado utilizando eficientemente los recursos disponibles.

La planificación supone las posibilidades de una relación de causalidad entre lo programado o lo realizado y los resultados obtenidos. Si bien planificar es una forma de tomar decisiones (decision making) y formular políticas (policy making), su carácter específico es el de tratar con un conjunto de decisiones. Se trata de identificar los medios preferibles con respecto a un “input” de recursos disponibles. Este aspecto de la planificación puede definirse como el arte de establecer procedimientos para la organización de las relaciones entre medios y objetivos. Al mismo tiempo, se trata de proporcionar normas y pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que conducen a una acción sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada.

La planificación comprende tres componentes: lógico-matemático o formal, uno empírico y otro ideológico. El aspecto formal de la planificación corresponde a una teoría de decisiones que describe la estructura lógica común aplicable a diversos ámbitos en los que hay que optimizar una estrategia entre varias, para el logro de un objetivo. Este componente formal es el único que puede ayudarnos a una progresiva aproximación a una decisión racional. El componente empírico está formado por el conjunto de fenómenos físicos, demográficos, ecológicos, sociales, culturales, etc. que constituyen el proceso de planificación.

Alexander -exponente del modelo de planificación llamado racional (puro)-, define planificación como “la acción óptima futura que lleva a alcanzar un conjunto de metas para resolver problemas que surgen en un contexto complejo.” Establece que “la planificación comienza con un sentido de insatisfacción con el status quo; que si no existiera ningún problema, no sería necesaria la toma de acción.” Si bien el asunto del cambio climático no está relacionado con el status quo, existe un problema que atender para el cual es urgente tomar acción.

El modelo racional propuesto por Alexander pretende abarcar toda la información necesaria para estructurar un plan. Este modelo parte de principios como la verdad absoluta pretendiendo considerar el universo de posibilidades de solución al problema; la optimación (optimización), o sea, la óptima alternativa; la certidumbre (certeza) de contar con toda la información y el control de los escenarios. Entre todas las alternativas posibles, busca la “óptima” tomando en cuenta el análisis costo/beneficio, beneficio temporal, consecuencias e impactos para cada sector de la población, costo/efectividad. etc.  Pretende abarcar o considerar todo el conocimiento necesario sobre la situación problemática, considerar todas las metas organizacionales administrativas, platear todas las alternativas posibles y predecir todas las consecuencias y escenarios posibles para cada alternativa de solución. Tiene la intención de abarcar coordinadamente todos los aspectos de la situación bajo estudio desde el análisis de todos los problemas, todas las posibles causas, diseñar todas las posibles acciones correctivas y prever todas las consecuencias.

Este modelo de planificación se caracteriza además por la aplicación de modelos matemáticos para resolver problemas de selección de alternativas. Estos modelos matemáticos intentan ser un instrumento de manipulación de la realidad y una vía para reconocer las consecuencias futuras de las acciones emprendidas; son utilizados para medir estados de ignorancia y conocimiento de manera que se produzca el valor óptimo de una función “objetivo”. El resultado matemático es la referencia que se usará para la toma de decisiones.

El modelo racional conocido también como “normativo”  relaciona todos los componentes de la planificación llevando la racionalidad a su máxima expresión mientras intenta observar y analizar la totalidad de la realidad. El modelo racional pretende implantar el método científico sobre lo referente a la toma de decisiones respecto a todos los procesos. El proceso de planificación de este modelo ideal es sistemático, sinóptico y busca la equidad, es decir, busca la mayor cantidad de bienes para el mayor número de individuos. Este modelo presume la búsqueda de certeza, realidad objetiva, ausencia de subjetividad y mediación instrumental. La información se obtiene de fuentes primarias y establece variables específicas. El asunto de la incertidumbre de los cambios climáticos, sus efectos y el impacto en todos los sistemas no pueden ser explorados a saciedad pues son variables no controlables.

La solución de problemas bajo el modelo normativo consiste en varios pasos que integran las ideas con acción. Estos son: diagnóstico del problema, articulación de objetivos y metas; análisis del ambiente e identificación de recursos y limitaciones; diseño de alternativas para la solución del problema, la evaluación de las alternativas y la implantación de la alternativa escogida. La fase de implantación contiene un plan con presupuesto base cero que implica la exclusión de los recursos ya obtenidos. Aunque estos pasos también se utilizan en otros modelos, existen aspectos refutables.

Muchos han sido los críticos de las limitaciones del modelo racional entre los cuales mencionaremos a Herbert Simon -exponente de la visión conductista, relacional o enfoque “de satisfacción”- quien indica que “ningún proceso de toma de decisiones real puede satisfacer todas las demandas de la racionalidad”; es decir, ningún modelo tiene a su alcance toda la información ni puede considerar simultáneamente todas las alternativas posibles. Según Simon, “investigar a través de un conjunto infinito de alternativas, puede ser un proceso interminable y no garantiza que la solución descubierta o diseñada permitan alcanzar las metas predeterminadas.” El enfoque de satisfacción propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen. Opta por la primera alternativa disponible que dirija hacia la meta y evita identificar o elaborar otras posibilidades. Otro detractor del modelo racional es Lindblom -exponente del modelo incrementalista- quien señala que el presupuesto base cero es una limitación del modelo racional porque es necesario un presupuesto real. Además indica que el modelo normativo no funciona para solucionar problemas complejos ya que asume capacidades intelectuales y fuentes de información que no están disponibles, que no hay forma de tomar decisiones ponderando todos los elementos que inciden en el problema ya sea por falta de información como por la dificultad de provocar consenso entre todos los concernidos. El enfoque incrementalista sugiere una continua, gradual y participativa construcción de alternativas de solución, y se basa en el concepto de “ajuste mutuo” donde cada interesado actúa como defensor de sus postulados y las decisiones son negociadas entre los implicados. Plantea que el tiempo disponible para atender un problema y para tomar decisiones es limitado; por tanto, las decisiones han de tomarse paso a paso, se evalúa, y se toma otra decisión. Es un modelo pragmático no sistemático.

Existe cada vez más consenso científico, económico, político y social en el sentido de que las estrategias para una adaptación exitosa exigen pensar a largo plazo y evaluar de forma explícita los riesgos del cambio climático en los distintos niveles (comunitario, nacional, regional y/o internacional) y adoptar las medidas necesarias. Los pasos prácticos necesarios para realizar las principales actividades del proceso de adaptación pueden variar dentro de cada región, país y comunidad. La guía de UKCIP propone un proceso de ocho pasos:

1.                  Identificar el problema y objetivos

2.                  Establecer criterios para la toma de decisiones

3.                  Evaluar el riesgo

4.                  Identificar opciones

5.                  Evaluar opciones

6.                  Tomar decisiones

7.                  Implementar decisión

8.                  Monitorear, evaluar y revisar

En los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor conoce cuáles son los posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de información alguna sobre cuál de ellos ocurrirá. No sólo es incapaz de predecir el estado real que se presentará, sino que además no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de información de tipo probabilístico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado.

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables no controlables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. En muchas de las decisiones bajo incertidumbre se puede, de hecho, expresar el grado personal de optimismo, o convertir el problema a riesgo con una exactitud razonable. Primero debe tratarse de reducir la incertidumbre obteniendo información adicional sobre el problema. Con frecuencia esto basta para que la solución sea evidente. Si esto falla, se tienen varios caminos abiertos.

La adaptación exige una variedad de respuestas y gran cantidad de recursos para evitar daños futuros. También deberá balancear las concesiones de los esfuerzos de desarrollo sostenible y de reducción de la pobreza, así como con la reducción de los riesgos de desastre. Debe aplicarse un análisis de costo beneficio de las diferentes medidas de adaptación que responden a diferentes amenazas, entre otros criterios, para decidir qué políticas y medidas deben instrumentarse o modificarse.

La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado. Una manera de manejar este tipo de situaciones es introduciendo abiertamente en el problema los sentimientos subjetivos de optimismo y pesimismo. Las evaluaciones de vulnerabilidad y adaptación deben servir como base para priorizar las medidas y políticas de adaptación.

Existe la necesidad de recopilar información para reconocer las condiciones actuales de las zonas costeras que puede hacerse por observación satelital suplementada por la experiencia humana en las zonas. Asimismo, los sistemas de información geográfica (GIS), que combinan los datos procedentes de diferentes fuentes y los presentan como mapas, pueden ser muy útiles. El GIS aplicado en zonas costeras puede mostrar las zonas que pueden verse afectadas por las situaciones superpuestas del incremento del nivel del mar sobre la elevación de la tierra. Esto no sólo generaría información para mejores pronósticos del tiempo al corto plazo, sino que ayudaría a reducir las incertidumbres de los modelos de circulación global que se utilizan para crear situaciones climáticas mundiales que se reducen a la escala nacional y local para realizar las evaluaciones de vulnerabilidad.

La variabilidad y el cambio climáticos le suman incertidumbre a la toma de decisiones, pero la incertidumbre en estos fenómenos suma incluso más complejidad al proceso planificado de la adaptación. La incertidumbre domina todas las metodologías destinadas a entender los efectos potenciales del clima. Los intentos orientados a superar estas incertidumbres llevan a diseñar estrategias de adaptación que sean sólidas frente a numerosos resultados climáticos futuros. Las medidas de adaptación llamadas “beneficiosas para todas las partes” o “sin arrepentimientos” son aquellas cuyos beneficios superan sus costos. Suelen abordar la adaptación a la vez que satisfacen otras necesidades. No están en conflicto con los objetivos de desarrollo ni desembocan en circunstancias que aumenten la vulnerabilidad al cambio. El desafío para el futuro es desarrollar marcos que pueden integrar vulnerabilidades actuales con riesgos a largo plazo. Idealmente tal marco contemplaría vulnerabilidades actuales, pero también tiene en cuenta los cambios en riesgos a largo plazo del cambio climático.

La conciencia pública de los riesgos que plantea el cambio climático aumenta con rapidez. Sin embargo, todavía queda mucho por hacer, en especial en los países en desarrollo, en los que los responsables de las políticas y el público en general aún deben comprender la importancia de integrar las inquietudes relativas al cambio climático en sus operaciones diarias, así como en sus políticas, programación y proyectos.

Referencias bibliográficas.

Navas, Gerardo Dávila, PhD. “La decisión racional como fundamento de la Planificación”. __.

Navas, Gerardo Dávila, PhD. “Planificación Estratégica y Planificación de Largo Plazo”. 2003.

Notas de la clase PLAN 6076. Semestre ago a dic 2011.

UKCIP Technical Report. “Climate adaptation: Risk, uncertainly and decision-making”. Parte 2, pags. 41-53

Referencias electrónicas consultadas

1. http://www.ecoeuskadi2020.net/blog/archives/199/cambio-climatico-y-modelo-energetico-2 (recuperado en octubre 2011)
2. http://www.economia48.com/ (recuperado en octubre 2011)
3. http://www.eumed.net/libros/2007a/221/2r.htm (recuperado en octubre 2011)
4. http://www.eumed.net/tesis/2006/erbr/) (recuperado en octubre 2011)
5. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planificacionestrategicafundamentos/ (recuperado en octubre 2011) 
6. http://crc.iimas.unam.mx/tesis/cap1.html (recuperado en octubre 2011) 
7. http://unfccc.int/index.html (recuperado en octubre 2011)
8. http://www.manuelgross.bligoo.com/content/view/666731/Toma-de-Decisiones-en-condiciones-de-Certeza-Incertidumbre-y-Riesgo.html (recuperado en octubre 2011) 
9. http://www.mitecnologico.com/Main/ModeloRacionalDeTomaDeDecisiones (recuperado en octubre 2011) 
10. http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDeDecisionesBajoModelosDeCertidumbreIncertidumbreYRiesgo (recuperado en octubre 2011) 
11. http://www.mundobvg.com/diccionario/preguntas.htm#pregunta14 (recuperado en octubre 2011) 
12. http://www.nrdc.org/laondaverde/globalWarming/preparedness_sp.pdf (recuperado en octubre 2011) 
13. http://www.undp.org/climatechange/docs/Spanish/UNDP_Adaptation_final_sp.pdf (recuperado en octubre 2011)